为迫切感制定一个战略：管理冲动和实现目标 (迫切需要)

迫切感在推动我们实现目标方面起着至关重要的作用。它可以促使我们采取行动、保持专注并克服障碍。但是，如果管理不当，迫切感也可能具有破坏性，导致冲动、焦虑和失控感。

迫切感的负面后果

不受控制的迫切感可能导致以下负面后果：

• 冲动行为和决策
• 压力和焦虑加剧
• 自毁行为，例如过量饮酒或吸毒
• 人际关系紧张
• 职业倦怠和效率下降

管理迫切感

为了避免迫切感的负面后果，至关重要的是找到健康的方式来管理它。以下是一些策略：

1. 识别触发因素

确定哪些情况或事件会引发你的迫切感。例如，你可能会在截止日期临近或与他人竞争时感到更加焦虑。

2. 设定现实的期望

避免给自己设定不切实际的目标，因为这只会增加紧迫感和压力水平。将你的目标分成较小的、更可实现的步骤。

3. 优先考虑任务

按重要性和紧迫性对你的任务进行优先级排序。专注于完成最重要的任务，逐步减少你的工作量。

4. 安排休息时间

在任务之间安排定期的休息时间。这些休息时间可以帮助你放松身心，恢复精力，并防止迫切感加剧。

5. 与他人交谈

与值得信赖的朋友、家人或治疗师谈谈你对迫切感的感受。表达你的担忧可以帮助你理清思绪，找到应对机制。

6. 练习正念

正念练习可以帮助你关注当下，减少焦虑和冲动。尝试冥想、深呼吸练习或正念瑜伽。

冲动的管理

处理不由自主的冲动同样重要。

1. 识别冲动

注意你何时感到冲动，以及是什么引发了它们。例如，你可能会在感到饥饿或疲倦时暴饮暴食。

2. 为冲动留出时间

不要立即满足你的冲动。给自己一些时间来反思它们并考虑你的选择。询问自己：这个冲动是真的需要吗？它会产生什么后果？

3. 找到其他应对机制

开发健康的应对机制来应对你的冲动。例如，你可以尝试散步、听音乐或与朋友交谈。

4. 寻求专业帮助

如果你无法自行控制自己的冲动，请不要犹豫，寻求专业帮助。治疗师可以帮助你确定潜在的原因并制定管理策略。

结论

迫切感可以成为实现目标的有力推动因素，但只有在你学会如何有效管理它时才如此。通过识别触发因素、设定现实期望、优先考虑任务、安排休息时间、练习正念以及管理冲动，你能驾驭迫切感的力量，而不被它所吞噬。

记住，管理迫切感是一个持续的过程。保持耐心的同时，不断调整你的策略，寻找最适合你的方法。

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管理信息系统战略规划在制定过程中要考虑哪些因素

制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。 一、关键成功因素法（CSF） 1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。 应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。 所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。 不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。 因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。 CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。 其步骤如下： （1）了解企业和信息系统的战略目标。 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标识别和标准。 确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。 例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。 图4.2.1 树枝图 如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不同的企业是不同的。 对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。 对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。 在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。 一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。 二、战略目标集转化法（SST） 1978年William King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。 战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。 如图4.2.2所示。 图4.2.2 战略目标集转化法 这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。 第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。 这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。 最后，选出一个方案送总经理。 三、企业系统规划法（BSP） 企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。 它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。 如图4.2.3所示。 图4.2.3 BSP方法 1．主要步骤 BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。 它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。 BSP主要步骤如图4.2.4所示。 图4.2.4 BSP主要步骤 （1）研究开始阶段。 成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。 （2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。 定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。 业务过程构成了整个企业的管理活动。 识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。 按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。 （3）业务过程重组。 在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。 检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。 （4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。 所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。 例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。 一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。 数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。 （5）设计管理信息系统总体结构。 功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格， 该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。 （6）确定子系统实施顺序。 由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。 划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。 一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。 （7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。 2．子系统的划分 BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。 划分子系统的步骤如下： （1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。 矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。 例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。 表4.2.1 U/C矩阵（一） （2）调整功能／数据类矩阵。 开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。 首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。 功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。 其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。 因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。 表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。 （3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。 （4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。 例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。 四、三种系统规划方法的比较 关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题， 使目标的识别突出重点。 由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。 这种方法最有利于确定企业的管理目标。 战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。 它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。 企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。 它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。 由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。 以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。 这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。

制定企业战略的方法

如何制定企业战略

企业因使命而存在，因愿景而生生不息。而企业愿景和企业使命恰恰是企业领导者制定企业战略发展的重要组成部分。领导者在制定企业战略规划时，必须明确组织的使命，根据使命来制定公司的长期愿景目标和战略规划，再将战略规划详细分解成可以执行的年度、季度、月度战略目标，然后再按照计划分步实施，并且依据具体的情况对战略进行回顾、分析和调整，再实施，直至达成企业的战略目标。

企业领导者在规划企业战略的过程中，如下的几项需要企业注意：

一是以经营使命确定企业战略目标。企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等各方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确一些问题：事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象又是什么样的;组织内部如何树立基本信念;什么是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

二是全面考虑影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析。企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业领导者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找赢利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

三是实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措。首先，选择重点目标为关键点。可以选取对企业战略全局具有决定意义或具有重大影响的重点目标，作为关键控制的目标，及时掌握这些目标的实施情况，发现实施中存在的问题，采取适当措施加以解决，保证这些关键目标的有效实现，并促进企业总体战略的实现。其次，选取重点对策为关键点。实现同一个战略目标一般可以有多项对策，而这些对策的重要程度及对实现战略目标的作用大小是不一样的。只要抓住了其中的关键决策，并切实控制好它们的实施绩效，就可以有效保障总体目标的实现。最后，选择好重点部门、公司或事业部。实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键。选择对企业经营导向上和经营价值链上最具有影响和扩散效应的部门、公司或事业部作为关键点进行控制，可以最大限度地降低企业的经营风险和提高企业决策的效率。

总之，企业领导者要考虑到在实施战略时与之相关的要点，以保证企业在经济市场中顺利地实施自身的战略。

制定企业战略的四种方法

1由下到上的方法

这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。

但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。

不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。

但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。

2自上而下的方法

这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。

这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。

一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。

3协商式的方法

这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。

这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制定过程中由于协商和考虑过程较长，耗费了较多的时间和精力，但是这种耗费会由于战略的批准时间和实施步骤的缩短而得到补偿。

另外，这种方法下，在制定战略过程中，公司管理者会特别注意业务部门战略的形式和内容，达成相对地统一。同时，由于前期的协商，管理者不需要再花费大量的精力去测算业务部门的战略建议，可以根据公司资源、战略目标和公司方向使各业务部门的战略形成一个公司战略组合。

4半自治式的方法

这种方法的主要特点是公司和业务部门的战略制定活动都是相对独立的。

其中业务部门的战略是以适应各部门环境和目标而制定的。业务部门战略形成经过公司批准执行，一般每年一次地对战略进行定期检查和评估。而公司级的战略制定和重新修改不必有连续性，只要将其重点放在认清公司的发展方向上，从公司的角度分析出现的各种威胁和机会，决定经营哪些新的业务、淘汰哪些现有的业务，对公司现有组合内的各项业务制定适宜的优先原则等。也就是说，公司级管理者的`工作重点则放在研究业务组合并着手从整体上改善业务组合的行为上，而不是放在测算和制定业务部门的战略的详细过程。

制定企业战略规划的三个注意要点

一、找准行业定位

比尔 盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。

同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。

二、不能脱离企业的实际情况

战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。很多企业战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制，建议企业制定战略计划时尽量保持严格的信息收集、可能性研究流程，以及严密的思维，充分考虑外部环境的变化。

三、以人为本

一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

企业必须充分认识到人的作用，在企业战略规划的过程中，可以与员工进行沟通和交流。好的企业战略规划是集体智慧的体现，事实上，员工最了解我们的企业，尽量让每一位员工参与计划制定过程，广泛征求意见，集思广益，我们的企业战略规划才能更具有实际操作性，才能保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。

一个企业要确保战略目标的实现，在战略实施过程中必须把握好哪些关键要素

转载以下资料供参考战略实施重点战略实施是一个自上而下的动态管理过程。 所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。 所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。 战略发动战略发动阶段。 在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。 对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。 因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。 在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。 战略计划阶段战略计划阶段。 将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。 要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于阶段的目标方针则应该尽量详细一些。 对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。 战略运作战略运作阶段。 企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。 通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。 战略的控制与评估战略的控制与评估阶段。 战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。 这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

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